技术 | 全方位立体巡检实施的难点与对策

序言

中国制造2025已在水泥行业大行其道，二代新型干法水泥生产线智能制造达到新阶段，各大中型水泥企业也对所属的原有生产线进行不同程度的智能化改造。《建材工业智能制造数字转型行动计划（2021-2023）》已进入第3年，绝大多数企业已完成了从信息化到数字化的转型，目前正处理数字化到智能化的关键期。数据技术发展突飞猛进，很多关注点集中在新的技术革命的驱动力上，与之匹配的全方位立体巡检生产管理模式也顺应时代的趋势应运而生。全方位立体巡检生产管理模式的推行却在很多企业的变革中显得异常艰难。

一、全方位立体巡检实施难点

1.1 公司级领导班子共识不统一

部分水泥企业班子成员人数较多，且班子成员年龄结构复杂。对实施全方位立体巡检必要性的认识不统一，对全方位立体巡检实施后导致的与传统组织架构的不适应性评估深度不统一，对全方位立体巡检管理模式的上层建筑结构调整的必要性认识不统一。由于达不到共识，成为实施全方位立体巡检可能性的阻力。

还有部分企业的与生产系统关联不是很密切的班子成员，认为实施全方位立体巡检管理模式是生产系统的事，不了解、不参与的态度，很难形成统一的变革动力。相反，还会阻碍施行推动的进程。

有部分企业的班子成员，担心组织架构的变动而引起职位的调整，造成企业的不稳定性，同时还担忧自身及既得利益团体的前程而造成实施阻碍。

实施全方位立体巡检以后，全员劳动生产率大幅提升，分工调整幅度大，公司级领导分工及部分相应岗位也会随之调整。对预期的不确定性，也会降低部分领导班子成员的支持力度。

1.2 不了解实施全方位立体巡检的目的和意义，进而轻视变革

《建材工业智能制造数字转型行动计划（2021-2023年）》对水泥生产企业的智能生产布署了时间表，将建立5个建材行业智能制造创新平台，将形成15套系统解决方案，突破50项建材领域智能制造关键共性技术，将培育100个建材工业APP，形成若干大数据、云计算、物联网、区块链、5G通信、虚拟现实、工业互联网等新一代技术实践应用。

6家智能制造标杆企业，建立50个建材行业智能工厂，打造20个数字矿山，培育100个在研发设计、生产制造、供应链管理、电子商务、设备运维等领域单项应用取得突出成效的典型项目势必引领水泥企业的飞跃发展。三维可视化、大数据分析、数字李生、数据集成等创新技术的应用，实现工厂建设数字化，设备数字化，工艺过程数字化和生产管理数字化。

建材两化融合贯标体系推动不断向更高阶段跃升，建材行业智能制造标准化协调机制建设逐步完善，建设智能工厂、数字矿山等标准和规程研究制定及宣贯落实工作正在有序推进。以矿山开采、原料制备、破碎粉磨、窑炉控制、物流仓储、在线检测等关键环节为重点，提炼形成若干套具有智能感知、自动执行、深度学习、智能决策、密码防护等功能的智能化、数字化、集成化系统解决方案，促进水泥行业生产方式的自动化、智能化、无人化变革进程。

水泥行业原有的巡检管理模式与建立数字化、可视化、高效化的工厂数字运维新模式无法匹配，施行全方位立体巡检也是必然趋势。

水泥生产线的超低排放、在线能源监控、专家系统等都以可视化方式投入应用，生产线再也不需要传统的岗位设置，全方位立体巡检模式的组织管理架构正好与之相适应。

二代新型干法水泥生产线的硬件设施以及各种智能制造数字转型的完善，为实现安全、环保、机、电、工、质、润滑、操控为一体的去专业化全方位立体巡检奠定了基础。实施全方位立体巡检管理模式才能适应产能过剩形势下，在激励竞争市场中生存和发展的出路，企业才能做到人员精干、管理层级高效、营运业绩提升的效果。

1.3 传统管理模式与全方位立体巡检的人员

职能差异造成不稳定的心理障碍水泥企业岗位制执行半个多世纪，巡检制施行已20余年，部分企业还未彻底施行“大巡检模式”，特别是部分中层干部对传统岗位制和巡检制管理模式的理念已根深蒂固，部分干部对“全方位立体巡检”理解片面或是对巡检人员的预期要求过高，巡检人员对“全方位立体巡检”还缺之全面了解。

水泥企业基层员工总体文化素质和业务素质可提升空间太大，绝大部分人喜欢相对稳定的环境，面对不确定、模糊等未知环境有恐惧感。“全方位立体巡检”打破原有的稳定性格局，过程中充满着不确定性，倾向于安稳、不愿意冒险性格的员工就会产生不安全感，从而产生抵制的情绪和行为。

1.4 原生产线部分干部员工去向不明，导致变革阻力

施行“全方位立体巡检”管理模式，巡检人员较原一代新型干法生产线的巡检人员数量大幅缩减，企业组织架构也会随之改变，部分中层甚至高层人员会失去原有岗位，穴员会被优化。对未来的去向不明确，必定要造成干部员工内心的不稳定因素，进而造成巡检管理模式变革的阻力。

1.5 亲新模式下部分干部员工的不适应性造成变革阻碍

对施行“安全、环保、机、电、工、质、润滑、操控”的技能全面性的要求与原单一局部的岗位或巡检技能局限性要求差距较大，部分企业的干部员工认为专业工程师也做不到对“安全、环保、机、电、工、质、润滑、操控”技能全面的掌握，普通员工不可能接手这种工作安排，没有对专业工程技术员人与巡检工巡检内容深度和职责的划分，忽略了在各专业方面的“广”和“深”的区别要求。“全方位立体巡检”巡检员只要具备各专业一级巡检的基础性技能要求，并依托智能化、数据化提供的信息结合现场观察进行处理和反馈，并掌握沟通协调的基本能力则能胜任。专业的工程技术人员职责则是利用收集到的所有信息对本专业的内容进行深度分析、预判，必要时在现场进行确认，对生产系统运行涉及本专业的内容进行预防性处理和预案研制。员工的不适应性造成部分人员不愿意参与到企业巡检模式变革过程当中去，造成对进程的阻碍。

1.6 群体凝聚力、 规范的束缚

企业发展到一定阶段和规模，内部员工形成了较为统一的价值观念和规范要求习惯，从而有效地带动了企业内部凝聚力的提升。企业内部的规范性越强、凝聚力越强，员工之间的关系越深、认同感和一致性也更加统一，改变其固有的行为难度就越大，特别对于国企、央企来说，改变原有模式的难度会更大。当管理架构进行变革冲击到部分群体利益和群体规范时，出于行为不一致性的紧张心理会形成群体的不同型式的抵抗力量，这种力量会造成巡检模式变革的巨大障碍，也是巡检模式变革是否能坚持的关键。

1.7 企业内部组织文化的阻碍

企业内部的文化建设工作使传统文化也逐渐成为组织群体的文化，良好发展企业相应文化的应用较多，使得企业文化越来越走向统一化和单一化。员工企业文化高度的认同感，使企业在变革过程中难以改变，企业的组织文化不能随着企业组织变革的发展而进行优化和创新，会对企业组织变革产生一定的阻力，影响企业组织变革的顺利开展，使得企业内部的工作效率降低，扰乱了企业内外运转秩序，景影响了企业的良好发展。

1.8 对资源、权益分配持敌视态度

任何组织变革本质是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，从传统巡检模式跨越到全方位立体巡检模式，基层员工的工作内容和模式改变了，人员结构改变了，管理架构也会对应作调整。一系列的改变造成了基层员工担心岗位调整或被优化，管理层员工担心自身地位变动，担心职权被剥夺，导致组织矛盾激化，当面赞成内心反对的现象严重，会给组织变革带来巨大伤害。

新模式下的巡检人员和管理人员的不适应性和部分失去既得利益群体的恶意鼓动，给全方位立体巡检模式的推行带来阻碍。

1.9 现有资源不能支撑全方位立体巡检模式

二代新型干法水泥生产线企业，虽然设计、建设都是按二代新型干法水泥生产线组织实施，但是在大数据、云计算、物联网、区块链、5G通信、虚拟现实、工业互联网等新一代技术应用上不尽相同，数字矿山和智能工厂的投入上也有很大差别。矿山开采、原料制备、破碎粉磨、窑炉控制、物流仓储、各类在线检测等关键环节形成的有智能感知、自动执行、深度学习、智能决策、密码防护等功能的智能化、数字化、集成化系统解决方案也不尽相同。数字规划设计、智能工厂建设、自动采选配矿、窑炉优化控制、磨机一键启停、设备诊断运维、生产远程监控、智能质量控制、能源在线管理、清洁包装发运、安全环保管理、固废协同处置等集成系统方面的投入也不一样。各类信息的可视化应用程度也千差万别。

二代新型干法水泥生产线实施“全方位立体巡检”充要条件：需要过硬的穴余网络通讯技术支撑，确保无论何时何地的数据采集通讯无故障；各类在线监控数据、各类操控系统数据、各类现场实时监控影像具备到移动终端集中可控性。有的二代新型干法水泥生产线企业还不完全具备实施“全方位立体巡检”的硬件条件。

1.10 缺之信心和耐心

实施“全方位立体巡检”模式管理，在短时间内由于人员对新的岗位职能理解和技能掌握的问题可能看不到立杆见影的效果，甚至还可能造成一些非正常生产现象，反而增加劳动强度等，从而让部分人员对实施这种模式产生怀疑，对这种变革失去信心与耐心，进而阻滞管理架构随之变革的决心。

当决策层失去决心，缺乏制度的监控和文化的约束，一方面会增加管理成本，另一方面无法巩固推行实施成果，导致变革失败。

二、全方位立体巡检实施的对策

2.1 成立强有力推动管理模式变革的领导团队

2.1.1明确推行全方位立体巡检的目的

近两年来，新建设的部分二代新型干法水泥生产线，已经实现过程数据的实时传递与共享，在网页端、手机端高效访问和反馈数据，实现了精细化、可视化的生产管理，将数字化与水泥生产过程的操作控制和营运管理完美结合。有效利用三维可视化、大数据分析、数字李生、数据集成等创新技术，实现工厂建设数字化，设备数字化，工艺过程数字化和生产管理数字化。水泥行业原有的巡检管理模式与建立数字化、可视化、高效化的工厂数字运维新模式，已无法匹配。行业发展和硬件设施已具备推行全方位立体巡检管理模式。

推行全方位立体巡检管理模式，大幅提高人均水泥产能，人工成本下降，全新的管理模式让其更具备竞争力，这是企业发展和适应市场生存的需要。

2.1.2月成立推行全方位立体巡检管理模式变革领导团队

管理模式变革必须是一把手工程，没有一把手亲自参与、亲自督进，确保变革活动拥有足够的权利和最高执行领导无上的威望，否则管理模式变革成果不能达到预期。其他参与管理模式变革的领导必须有坚定变革信念，认可变革的迫切性和必要性，要有不破楼兰终不还的决心。领导团队组成不一定全是公司级领导，尽可能有人事管理人员、生产管理人员、工程技术人员、行政管理人员、安全管理人员参加，所有参加人员要具备较高的领导能力和管理能力，团队成员之间要有共同目标和信任感，同时具备高度的认同感和使命感。

2.1.3令领导团队目标任务策划

领导团队管理模式变革计划中，要分解细化任务策划分步方案以制定变革过程目标、分派任务责任到人以明确过程责任、策划具体做法以确定过程方法、管控方案执行监控各责任人的过程行为、奖优鞭惰以评价各责任人的过程绩效、关注过程补漏纠偏以控制过程风险、优化方案巩固成果定期总结变革成效以良好状态推进下一步变革进程。

2.2 货策划总体布局

2.2.1 策划前向一体化和后向一体化发展解决优化后所有人员的后顾之忧

企业要明确地展示出企业实施全方位立体巡检管理模式的工作方向，以及在管理模式变革过程当中对于员工个人利益的相应保障。让干部员工能够清楚地了解企业内部管理模式和管理架构变革的工作，降低企业内部员工对于未来的忧虑感，实施全方位立体巡检后，穴余人员的安置方案要明确，从而有效减少员工对企业变革产生的阻力，推动企业变革的顺利开展和落实。

根据企业具体情况，可以采用前向一体化和后向一体化发展，以安置可能优化调整后的员工，根据员工特长拓宽发挥其特长的渠道。无后顾之忧的员工就愿意参与到企业组织变革过程当中去。近年来，众多大型水泥集团也在采用这种方式。

2.3 沟通、宣贯

2.3.1建立沟通保障渠道

即时发现员工在实施全方位立体巡检过程中的问题，解决员工困惑，推动新的管理模式有序进行。企业应当建立沟通渠道与制度，如设立总经理意见箱，对沟通次数与深度纳入对应负责人的绩效考核等措施，帮助员工进行频繁、平等地沟通，鼓励员工提出相关的意见和建议，让员工自愿参与到全方位立体巡检模式的管理中去。

2.3.2 建立心理疏导渠道

具备条件的企业，可与心理咨询机构合作，向员工提供心理咨询和辅导的服务来帮助他们缓解、克服因管理模式改变的不确定性带来的内心恐惧。要积极有效地的引导企业内部员工充分认识企业组织变革，以及企业内部组织变革的工作内容，明确提出当前企业进行组织变革的工作目标，使员工能够了解到企业在开展企业组织变革过程当中所需要开展的不同类型的工作内容以及相应的工作要求，使得员工在进行个人能力提升时有一定的方向和目标，给予企业员工信心，为企业员工的未来发展提供相应的保障，从而激发企业员工参与到企业组织变革的积极性。

2.3.4宣传管理模式相关内容

企业实施全方位立体巡检后企业未来发展状况的预测内容，对实施全方位立体巡检的计划、方针、保障举措以及取得的局部成果进行宣传，合理的造势，可以取得事半功倍的效果。

2.4 培训提升员工应对变革的能力

对干部员工加大适应新岗位的技能培训、政策培训。让其能快速适应新的环境，胜任新的工作职责。让转化为全方位立体巡检的巡检工快速掌握“安全、环保、机、电、工、质、润滑、操控”全面性的基础技能；让多数从专业技能成长起来的干部从行政管理脱离出来，专职专研专业技术；让管理干部专职研究适应本企业的管理方式，以便快速推进巡检模式的变革。用各种可能的方式解除人员能力上的障碍，帮助员工掌握新方法、新工具，夯实人才基础，为成功转型提供强有力的支撑。

2.5 获得变革关键利益者的支持

施行全方位立体巡检模式变革通常会有两类受益者：一是原本技能比较强，且学习能力也强的员工，他能得到更多的学习机会，自我提升的速度很快，在变革中能走在前面，可以享受各种由此而带来的利益；二是无论是有管理或是专业技术领域很强，会有更多的精力去专注自己的强项，带来可预期的收益。

变革关键利益者在明确变革结果带给自身的正向影响后，会愿意加入游说、执行变革计划中去，使变革加速进行，事半功倍。获取关键利益者的策略有两种：一是确定利益相关者的需要，明确他们到底想要什么，并提供变革给他们带来的好处的信息。二是与其它民间领导力的团体形成联盟，直接与关键者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键者，使其支持变革活动。

2.6 加强变革过程评估

通过企业组织变革过程中的评估，可以及时发现变革存在的问题，从而制定有效的改善措施。企业进行过程评估时，可以建立过程考核机制，纳入绩效考核当中，以降低变革过程风险，提升组织变革的质量，确保给企业的发展带来良好有利的影响。

2.7 精减设置， 推广问责深度

完善行政问责制，根据实施全方位立体巡检管理模式设计组织架构，选择组织架构中的部门负责人，明确其为问责主体，承担实施后负面后果处理的责任。采取刚性措施和快速反应的有效手段，确保企业组织变革的推进。

2.8 选试点、立标杆

根据企业的具体情况，通过选择试点，让试点先行的方式，对试点阶段性成果进行有效评估，分析是否达到阶段性目标，不断总结经验教训，并以此为典型，有利于全面推动公司的变革。很多二代新型干法水泥生产企业，选择余热发电、化验室、中控为试点。

帮助试点实现短期目标，达到目标后对部门员工进行激励奖励，可以提升士气，提升组织变革的信心，并以此为亮点推行到下一个短期目标当中去，从而帮助达成企业变革达成最终目标。

2.9 巩固变革成果， 并制度化融入企业文化

单个企业可以以部门的变革成果进行推广，集团型企业可以局部推广到单个企业实现目标，再复制到其它成员企业。通过榜样作用建立准则，帮助改革成果渗透到公司各个层面领域，融入每个员工“血液骨髓”里。只有以制度化方式融入企业文化，成为公共行为规范和价值观的一部分，才能确保稳固。

三、总结

对于一个二代新型干法水泥生产企业（集团），在新建工厂工生产线推行全方位立体巡检虽然不一定要完整的参考模版但终究相对较为简单，对于改、扩、增的二代新型干法水泥生产线，因掺杂着原有生产系统，推行变革相对较复杂。

水泥企业巡检管理模式的变革，会对企业组织架构与之适应产生大的变革，内部建设将产生巨大的影响，企业内部运转的状况又会影响企业在市场当中的综合实力。要推动企业在市场当中获得更大的发展，保证企业的稳定发展，二代新型干法水泥生产企业必然会推行全方位立体巡检，但实际上企业在进行巡检模式变革的过程中存在着各种各样的阻力，而这些阻力使得企业在发展过程当中会面临着相应的危险和机遇，也容易给企业带来经济损失。

因此，为了保证企业的经济效益，就必须对这些阻力进行全面地分析，根据不同类型的阻力制定强有力的解决措施，从而保证企业组织变革的顺利开展。加强企业内部政治建设工作，协调企业内部各部门员工，使企业内部各项工作能够顺利开展，提升企业在市场当中的综合竞争力，从而提升企业的经济效益。

作者：穆兴彬

来源：《中国水泥》

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